سرآمدی پایدار؛ افق ۴ ساله برنامه‌های بانک ملت
بانک ملت اهداف استراتژیک خود را در سال‌های ۱۴۰۱ تا ۱۴۰۴ برای رسیدن به تعالی بانکی با عنوان «سرآمدی پایدار» اعلام کرده است. اهدافی که قرار است برنامه‌های راهبردی آن در ۵ سرفصل با شناخت نیازها‌ی به روز مشتریان و ارائه خدمات قابل اتکا و خدمات بانکی نوآورانه برای تحقق بانکداری پایدار به کار گرفته شود.
دانیال بهرامی-خبرنگار رصد اقتصادی؛ بانک ملت به عنوان یک نماد پایدار و سودآور در عرصه بانکداری ایران شناخته می‌شود. این بانک که از ادغام 10 بانک و با سرمایه اولیه 33/5 میلیارد ریال در سال ۱۳۵۸ تشکیل شد، اکنون با سرمایه‌ای بالغ بر 353,000,000 ریال از محل سود انباشته در سال ۱۴۰۱ به فعالیت خود ادامه می‌دهد.
افتخارات و دستاوردهای این بانک به گونه‌ای است که حتی به صورت مختصر نمی‌توان همگی آنها را در این گزارش آورد. به همین دلیل با ذکر نمونه‌هایی و خلاصه‌ای از عملکرد «وبملت» در سال گذشته اکتفا کرده‌ایم.
فعالیت این بانک در سال‌های اخیر به گونه‌ای روند صعودی را در پیش گرفت که در سال ۱۴۰۱ این بانک توانست به جایگاه برتر در میان بانک‌های تجاری از لحاظ مانده سپرده جاری، سرانه شعب در جذب منابع، سرانه شعب در جذب سپرده‌های ریالی، سرانه کارکنان در جذب منابع، کل مصارف، صدور ضمانت‌نامه‌ها و مانده سپرده ارزی دست پیدا کند.
همچنین این بانک در سال گذشته موفق شد تا به عنوان برترین بانک ایران از لحاظ شاخص میزان فروش در بین بانک ها و موسسات اعتباری و میزان دارایی ها، بر اساس رتبه بندی سازمان مدیریت صنعتی را کسب نماید.
وبملت نماد سرآمد گروه بانکداری در بورس مربوط به بانک ملت است. عملکرد بانک ملت و میزان دستیابی به اهداف تعیین شده «وبملت» نسبت به سال مالی قبل از آن را می‌توان در مدیریت بهینه نقدینگی، مدیریت بهینه که منجر به سودآوری بیشتر به مشتریان شد، خلاصه کرد.
«وبملت» که در صورت‌های مالی ۱۲ماهه گزارش هیأت مدیره برای مجمع عمومی عادی سالیانه برای صاحبان سهام، سود هر سهم را ۱۲۲ تومان اعلام کرده بود در شفاف‌سازی شبانه گزارش هیأت مدیره که در سامانه کدال منتشر شد سود هر سهم را حدود ۱۲۸ تومان مشخص کرد.
طبق اطلاعات انتشار یافته در سامانه کدال، بانک ملت در سال گذشته به درآمد عملیاتی از ۱۰۳همت دست پیدا کرد، این درحالی است که درآمد عملیاتی پیش از این ۷۰ همت اعلام شده بود.
بانک ملت مضامین و اهداف استراتژیک خود را در افق ۴ساله تا سال ۱۴۰۴ بر مبنای رسیدن به هدف «سرآمدی پایدار» تبیین کرده است. براین اساس، وبملت برنامه‌های راهبردی خود را بر سرفصل‌های توسعه سرمایه انسانی، ارتقاء تجربه مشتری و بهبود فرآینده، تحول دیجیتال، مدیریت هوشمند اعتباری مبتنی بر آموزه‌های اقتصاد مقاومتی و در نهایت ارتقاء جایگاه رقابتی در شاخص‌های منتخب برای رسیدن به سرآمدی پایدار قرار داده است.
بانک ملت برنامه‌های راهبردی خود را در ۵ سرفصل فوق به گونه‌ای تنظیم کرده است تا از این طریق بتواند به عنوان سرآمد گروه بانکی برای رسیدن به پایداری در نظام بانکداری دست یابد. وبملت قصد دارد تا با ارتقاء سطح بهره‌وری منابع انسانی و رشد میزان تعهد، رضایت، فرهنگ و رفتار مدنی به مرحله اساسی و پایه توسعه سرمایه انسانی برسد.
مرحله بعدی برنامه استراتژیک بانک ملت، ارتقای تجربه مشتری و بهبود فرآیندها می‌باشد که برای این منظور؛ بهبود تجربه مشتری و بهینه‌سازی فرآیندها و کانال‌های فروش را در شعب خود برنامه‌ریزی کرده است.
تحول دیجیتال از جمله برنامه‌های اساسی است که در میانه رسیدن به آرمان‌های استراتژیک بانک ملت عنوان شده است. حدوسطی که قرار است پلی ارتباطی میان سرمایه انسانی و مشتریان با مدیریت و درآمدزایی قرار بگیرد. استقرار سازمان جدید و مدل کسب و کار دیجیتال به همراه توسعه پلتفرم‌های نوآورانه دیجیتال با طراحی و جدید و توسعه اکوسیستم از جمله برنامه‌های این بخش تبیین گردیده است.
تحقق الزامات اقتصادی مقاومتی و مدیریت بهینه ریسک اعتباری از اقدامات اساسی برای رسیدن به مدیریت هوشمنداعتباری مبتنی بر آموزه‌های اقتصاد مقاومتی تعریف شده در برنامه‌های افق چهارساله بانک ملت است.
سرآمدی پایدار، سرفصل نهایی یک هدف اصلی در پایداری بانکداری در بازه ۴ ساله و چشم‌انداز برنامه‌ای بانک ملت می‌باشد که برای این منظور «وبملت» قصد دارد با بهبود استحکام مالی و مدیریت سرمایه‌گذاری و دارایی‌های بانک و همچنین مدیریت هزینه و رشد درآمدهای ارزی و ریالی به ارتقای جایگاه رقابتی در شاخص‌های منتخب برسد. جایگاهی که می‌توان در آن سرآمدی پایدار را توصیف کرد.
منشورهای تعریفی و تبیینی در برنامه‌های بانک ملت برای رسیدن به جایگاه‌های برتر همگی نشان‌دهنده خلق ارزش درآمدی از طریق توسعه منابع انسانی، تحولات نوآورانه فناوری و خصوصا حفظ احترام مشتری در کنار اهمیت قائل شدن به فعالیت‌های مبتنی بر مسئولیت‌های اجتماعی است.
